lunes, 3 de febrero de 2014

CAPITULO 2 - Admitiendo la incompetencia

Si hay algo que aprecio de los inventores del Six Sigma es su brutal honestidad intelectual.
Ante todo te avisan (y el que avisa no es traidor) de que esta no es una herramienta para utilizar en cualquier ocasión.
Para que se justifique implementar un proyecto Six Sigma se deben cumplir ciertas condiciones de contorno, a saber:

1- Si la solución es clara y fácil de implementar no es un proyecto Six Sigma. Por ejemplo, el generador no funciona porque se quedó sin gasoil. Cárguele gasoil, póngalo en marcha nuevamente y listo.

2- Si la solución es clara pero no es fácil de implementar, tampoco es un proyecto Six Sigma. Por ejemplo, el caso anterior, pero no se consigue gasoil en el país. Bueno, tendrá que importar gasoil, es difícil, verdad, pero tiene solución.

3- La solución no es clara ni fácil de implementar, esto si es un proyecto Six Sigma. Por ejemplo, el generador no arranca, no hay Cristo que lo pueda hacer andar y nadie tiene la menor idea de porqué.

Por definición, entonces, un proyecto Six Sigma se aplica cuando hay un problema cuya solución no es fácil, no está clara, ni es conocida ni entendida por nadie.

Dicho esto, si usted le plantea a la dirección de su empresa que va a implementar proyectos Six Sigma para mejorar los resultados, les está blanqueando, de modo indirecto pero lisa y llanamente, que es usted un incompetente al que le llueven los problemas y no tiene la menor idea de como gestionar los recursos de que dispone para solucionarlos.

¿Es un poco fuerte, no?

Sin embargo, hay tipos tan hábiles que son capaces de colocarse el bonete de burro en la cabeza y convencer a los accionistas de que, no sólo no los despidan, sino que además necesitan invertir miles de dólares en una herramienta de gestión que hará que los demás trabajen para resolver los problemas que ellos no pueden.
Esto es: ¡implementemos Six Sigma ya y dominaremos el mundo!

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